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 "Cómo
evitar que la apertura conduzca a una torre de Babel".
El Cronista,
suplemento Management, Buenos Aires Octubre de 1996.
La apertura de la economía plantea a los empresarios argentinos el desafío
de tener que interactuar con gente de distintas culturas. Claves para que la
comunicación sea efectiva.
 Argentinos, franceses, americanos, españoles, chilenos y japoneses puede
integrar, hoy, un mismo directorio o compartir una misma reunión gerencial.
La forma de conducirla, de fijar objetivos, elaborar estrategias, respetar
horarios, establecer una agenda y tomar decisiones dependerá, en parte de la
cultura respectiva.
Esta situación es bastante nueva entre nosotros, a diferencia de lo que
ocurre en otros países que atraviesan situaciones semejantes desde hace
tiempo y que, por lanzarse a conquistar mercados, se han visto obligados a
estudiar las diferencias.
La necesidad de estudiar diferentes culturas para prever los choques en el
directorio, superar crisis entre gerentes, entender a colaboradores que
parecen tener otros códigos y llegar a clientes que desconocemos, está
empezando a hacerse sentir.
Hay una respuesta que sirvió y sirve en otros países: la comunicación
cross-cultural que busca tender puentes y encontrar un terreno común en
medio de la diversidad.
¿En qué consiste? Básicamente en reconocer que distintos grupos
socioculturales desarrollan modos distintos de hacer las cosas.
Algunos de esos modos resultan tan naturales y espontáneos que somos los
primeros sorprendidos al darnos cuenta de que otros grupos desarrollan
conductas alternativas para un mismo objetivo. Y que a veces pueden
plantearse, inclusive, otros objetivos.
En 1973, el First Nacional City Bank decidió abrir una nueva sucursal en
Cochabamba (Bolivia) y ecomendo la tarea a un funcionario con conocimientos
de comunicación inter-cultural. Al enterarse de su nuevo destino, éste
empezo a buscar ionformacion.
Cochabama en aquellos años contaba con 250.000 habitantes; era una ciudad
bastante aislada, con caminos de tierra, población en su mayoria mestiza, de
habla quechua, conuna actividad centrada en torno del cobre de Patiño, con
el síndrome de los países en desarrollo. Había, en ese momento, seis bancos
llamados privados y la tasa de interés del 6% mensual era consideradaza
elevada desde la perspectiva americana. El gerente americano contunuó
recabando información: ¿quiénes eran los dueños de esos bancos, quiénes los
clientes, qué rol desempeñaban en la sociedad, cómo eran considerados?
Cuando consiguió las respuestas, las comparó con las obtenidas para
instituciones similares de su propio país.
Al terminar, el gerente se fijó un objetivo y desarrolló una estrategia:
captar un sector jamás considerado hasta entonces como de posibles clientes
potenciales por un banco boliviano: las mujeres de la feria, las collas.
Glen Fisher, diplomático y especialista en cross-culture me relayó esta
historia, recalcando el éxito de la operación.
En este caso, la perspectiva bi-cultural sirvió para elaborar estrategias de
crecimiento.
Sirve también para muchas otras cosas, como lo demostró la presencia de
ejecuivos de grandes corporaciones, militares, médicos, consultores y
educadores que llegamos hasta Oregon (USA) en el mes de julio para la más
grande convocatoria académica sobre el tema.
Detectar las diferencias y aprender a trabajar respetándolas es uno de los
desafios mas grandes que afrontamos. La brecha entre una cultura A, por
ejemplo, y otra B lleva a menudo del malentendido al choque.
Los pasos para salvar esta brecha son los que ayudamos a dar los
especialistas, que contamos con las herramientas no solo para solucionar
algunos conflictor sino tambien para preverlos. Por medio de juegos, las mas
de las veces, logramos poner de manifiesto algunos de los supuestos y de las
creencias que propulsan conductas y palabras. Cuando por detrás de las
palabras y acciones logramos entrever las creencias y valores de los otros,
se produce a menudo un insight sobre nuestras propias conductas. Y aunque no
logremos ni convencernos ni ponernos de acuerdo, habernos entendido
significa haber tendido uin puente. Una vez familiarizados con el nuevo
enfoque en el marco de las grandes empresas o negociaciones internacionales,
vemos que resulta de facil transposición a las micro-culturas de un mismo
país. Por ejemplo, para que el discurso de un argentino en un foro
internacional tenga impacto, es imprescindible que estos agentinos entren en
contacto. Para que una empresa logre conquistar mercados y ganar afuera, sus
públicos, clientes y culturas deben, por lo menos, conocerse. Aunque
hablemos el mismo idioma y vivamos en un mismo país, la comunicación interna
resulta, muchas veces, verdaderamente cross-cultural. Muy especialmente en
la Argentina de hoy. Para ganar, hace falta tender puentes haci afuera y
hacia adentro. El trabajo, en mi experiencia, es fructífero y resulta, a
menudo, divertido, al revelarnos facetas inesperadas de nuestro propio
accionar. Emprenderlo, sin embargo, requiere coraje: el de probar cosas
nuevasd y el de aceptar algún cambio; como el de pasar del yo al nosotros y
animarnos a compararnos con los otros para poder inter-actuar.
Laura Bertone, Directora de EVOLUCION
Octubre de 1996.
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